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——上海复星高科技（集团）有限公司发展纪实
"今天，我选择挑战——
道路充满艰辛，更有无限机遇
我要全力以赴，创造人生奇迹……"
每个工作日的早晨，上海复星高科技（集团）有限公司的总部内，全体员工都会列队站立，齐声诵读他们的誓言。创业的激情在他们心中激荡。
这是一个始终在寻找挑战、超越自我的团队。
这个团队以不断进取的创造精神，书写着企业发展的奇迹：
——1992年11月，一个自有资金仅3.8万元的小型科技咨询公司在茫茫的市场海洋中起航；1998年,它已发展成为年销售额20亿元,税后利润2亿元的大型高科技集团。
——1992年11月，5名复旦学子凭着一腔热情开始了创业历程；1998年，加盟复星的员工高达1600名，其中90%为本科以上学历，硕士和博士占了15%。
——1992年11月，复星的起点是为一些企业作市场调查；1998年，由复星集团控股的复星实业成为上海第一家上市的非公高科技企业，它所拥有生产权证、技术专利在国内生物医药领域排名第一。
探寻复星短短六年多时间发生的巨大变化，我们看到了改革开放所创造的巨大的机遇。
抓牢市场是一条不变的法则
与一些企业先有产品后有市场的发展经历不同，复星集团创业的第一步是培养市场感觉，然后才确定企业定位，开发研制产品。
集团董事长、总经理郭广昌永远不会忘记，当初他们挖得的"第一桶金"是为台资企业元祖食品作市场调研——那天，他和同学们在鲁迅公园门口向人们发放问卷，从早上7点到晚上7点，整整发送了1万份，晚上他们又马不停蹄地进行统计分析。第二天，满眼血丝的郭广昌拿出了一份资料详实分析独到的调研报告，第一次换回了沉甸甸的1万元。
"创业是艰苦的，但从市场调查和做产品代理入手，使我们对市场有了感觉，知道了怎样做才能受到用户欢迎。这艰难的第一步为复星以后茁壮成长打下了基础。"复星集团副总经理梁信军向记者道出了他的真切感受。
正是在寻找市场的感觉的过程中，复星确定了把现代生物医药作为主导产业，并以PCR（基因诊断试剂）为突破口。他们通过做代理已清楚地认识到这一产品的巨大的市场潜力。短短数年内，复星抓住这一突破口，抢先开发了六大系列80多个品种的PCR产品，取得了国内市场40%以上的份额。
为了能更灵敏地捕捉市场信息，复星着手编织了一张特殊的营销网，这是他们在学习他人营销手段基础上迈出了创新的一步。
这张营销网最大的特点是以"产品+技术服务"的捆绑式销售方式，与全国大中型医院共建技术研究应用中心。800多名高学历的技术人员长年派驻各地，为医院提供全面的技术支持，为复星反馈各种临床信息。该网络的形成使复星集团实现了技术市场一体化，公司的高科技产品迅速走向全国市场——一些产品原本需要一年推广期，在复星只需一个月；复星的科研开发也更富市场革对性，如在发现首例庚型肝炎后仅仅两个月，复星就在全国首次研制成功酶免庚肝检测试剂盒并进入临床试用，如果没有直抵用户的网络资源，这样的快速成反应是很难想象的。目前，全国已有300多家大中型医院进入复星的营销网络。
根深叶茂的营销网络，使复星在科技成果产业化进程中了有了扎实的市场基础。
站在巨人的肩膀上求发展
怎样解开复星集团资产如此迅速增长之迷？仔细剖析可以发现，复星确实走出了一条独特的路。
长期以来，以科研机构为核心的科技创新体系，使我国积聚了大量存量科研资源。复星人深知这是一座巨大的宝库。如果纯粹靠自己的力量去搞研究开发，那不仅是资源的重复浪费，而且要赔上若干年的时间——在高科技领域，时间有时是决定性的因素。因此，当复星的实力积累到一定程度时，他们便踏上了一条自主创新与"拿来主义"并重的道路，用自己灵活的机制、较强的的市场营销能力和一定的资金优势去激活存量科研资源，从而在生物医药领域迅速攻城略地。实现超常规模的膨胀。
1997年2月，复星与第二军医大学签下合作协议，复星斥资3000万元，控股了当时由二军大投资的上海克隆生物高技术有限公司，并获得该校两项具有国际先进水平的科研成果——伽玛干扰素和EPO（重组人红细胞生成素）的知识产权。仅半年时间，克隆公司的销售收入就相当于1996年同期的三倍。
"3000万元，那时可真是捏了一把汗。之所以敢于一搏，主要是因为我们看准了只有走合作的道路，复星才能快速在市场上占据优势，科研成果才不至于被埋没在实验室里。"
成功激励着复星以更快的脚步和科研机构合作，形式也不断创新。他们和第二军医大学、上海医科大学等高校联合建立混合所有制的科研中心，由复星根据市场需求选择立项及提供资金，并负责成果的产业化；科研人员则根据成果享受自己的权益。
为了确保能在市场前景看好的领域长期领先，复星还采取"带泥土移植"的手段，把科研人员连同成果一起并入复星。如复星与二军大合作成功后，该校拥有了30多名中高级研究人员的生物技术研究所便整建制并入了复星。通过这种方式，复星确立了以企业为核心的科技创新体系，从而使科研与市场的结合有了内在的动力。
正是依托于庞大的社会科研资源这一"巨人"，复星得以在短时间内迅速形成了分子生物医学、酶免检测技术、医疗仪器技术、中成新药技术及化学合成药物五个研究中心，形成了自己的技术领先优势。
依靠机制求增量
1997年底，由两家国有企业转制而来的发起式股份有限公司——上海药房股份有限公司挂牌了，复星集团也是发起人之一。尽管复星并没有持大股，但郭广昌说却被推选为董事长。股东们说，我们要的就是复星的机制。
的确，"自筹资金、自主经营、自负盈亏"的机制就是复星的优势，明确的投资主体、明确的经营责任使复星从一开始就在市场中谋求生存发展。复星人清楚地知道自己的长处，也清楚地知道经过几十年积累的国有企业所具有的长处，输出机制，组合优势，是他们得以迅速崛起的另一绝招。
复星集团与国有企业的合作主要体现在顺应国有企业改革潮流，参与国有企业的股份化改造。郭广昌广说，复星的参股能够为国有企业塑造一个真正关心企业发展的投资主体，从而将民营的灵活机制注入国有企业。
几年来，复星先后与华泰生物、朝晖制药等7家国有企业成功合作，通过输出机制，使这些企业已有的生产规模得到充分利用，复星也在短时间内迅速形成了五个生产基地。人还是那些人，设备还是那些设备，但机制一变，资产的利用效率便大不一样。1998年与复星合作的国有企业当年的销售额与利润平均比上年增长了50%，国有资产得到大幅度的保值增值。
在这个创新过程中，复星为合作双方都有赢得了增量。
复星集团走过了六年多的发展历程，郭广昌坦言，虽然全体复星人在这短短的六年中学到了很多，但学习永无止境，创新永无止境，为了明天的发展，他们更感到学习的紧迫性。"下一世纪，世界现代生物医药领域将不能缺少复星品牌。"掷地有声的话语透出复星人的自信与自强。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net
——上海复星高科技（集团）有限公司发展纪实
"今天，我选择挑战——
道路充满艰辛，更有无限机遇
我要全力以赴，创造人生奇迹……"
每个工作日的早晨，上海复星高科技（集团）有限公司的总部内，全体员工都会列队站立，齐声诵读他们的誓言。创业的激情在他们心中激荡。
这是一个始终在寻找挑战、超越自我的团队。
这个团队以不断进取的创造精神，书写着企业发展的奇迹：
——1992年11月，一个自有资金仅3.8万元的小型科技咨询公司在茫茫的市场海洋中起航；1998年,它已发展成为年销售额20亿元,税后利润2亿元的大型高科技集团。
——1992年11月，5名复旦学子凭着一腔热情开始了创业历程；1998年，加盟复星的员工高达1600名，其中90%为本科以上学历，硕士和博士占了15%。
——1992年11月，复星的起点是为一些企业作市场调查；1998年，由复星集团控股的复星实业成为上海第一家上市的非公高科技企业，它所拥有生产权证、技术专利在国内生物医药领域排名第一。
探寻复星短短六年多时间发生的巨大变化，我们看到了改革开放所创造的巨大的机遇。
抓牢市场是一条不变的法则
与一些企业先有产品后有市场的发展经历不同，复星集团创业的第一步是培养市场感觉，然后才确定企业定位，开发研制产品。
集团董事长、总经理郭广昌永远不会忘记，当初他们挖得的"第一桶金"是为台资企业元祖食品作市场调研——那天，他和同学们在鲁迅公园门口向人们发放问卷，从早上7点到晚上7点，整整发送了1万份，晚上他们又马不停蹄地进行统计分析。第二天，满眼血丝的郭广昌拿出了一份资料详实分析独到的调研报告，第一次换回了沉甸甸的1万元。
"创业是艰苦的，但从市场调查和做产品代理入手，使我们对市场有了感觉，知道了怎样做才能受到用户欢迎。这艰难的第一步为复星以后茁壮成长打下了基础。"复星集团副总经理梁信军向记者道出了他的真切感受。
正是在寻找市场的感觉的过程中，复星确定了把现代生物医药作为主导产业，并以PCR（基因诊断试剂）为突破口。他们通过做代理已清楚地认识到这一产品的巨大的市场潜力。短短数年内，复星抓住这一突破口，抢先开发了六大系列80多个品种的PCR产品，取得了国内市场40%以上的份额。
为了能更灵敏地捕捉市场信息，复星着手编织了一张特殊的营销网，这是他们在学习他人营销手段基础上迈出了创新的一步。
这张营销网最大的特点是以"产品+技术服务"的捆绑式销售方式，与全国大中型医院共建技术研究应用中心。800多名高学历的技术人员长年派驻各地，为医院提供全面的技术支持，为复星反馈各种临床信息。该网络的形成使复星集团实现了技术市场一体化，公司的高科技产品迅速走向全国市场——一些产品原本需要一年推广期，在复星只需一个月；复星的科研开发也更富市场革对性，如在发现首例庚型肝炎后仅仅两个月，复星就在全国首次研制成功酶免庚肝检测试剂盒并进入临床试用，如果没有直抵用户的网络资源，这样的快速成反应是很难想象的。目前，全国已有300多家大中型医院进入复星的营销网络。
根深叶茂的营销网络，使复星在科技成果产业化进程中了有了扎实的市场基础。
站在巨人的肩膀上求发展
怎样解开复星集团资产如此迅速增长之迷？仔细剖析可以发现，复星确实走出了一条独特的路。
长期以来，以科研机构为核心的科技创新体系，使我国积聚了大量存量科研资源。复星人深知这是一座巨大的宝库。如果纯粹靠自己的力量去搞研究开发，那不仅是资源的重复浪费，而且要赔上若干年的时间——在高科技领域，时间有时是决定性的因素。因此，当复星的实力积累到一定程度时，他们便踏上了一条自主创新与"拿来主义"并重的道路，用自己灵活的机制、较强的的市场营销能力和一定的资金优势去激活存量科研资源，从而在生物医药领域迅速攻城略地。实现超常规模的膨胀。
1997年2月，复星与第二军医大学签下合作协议，复星斥资3000万元，控股了当时由二军大投资的上海克隆生物高技术有限公司，并获得该校两项具有国际先进水平的科研成果——伽玛干扰素和EPO（重组人红细胞生成素）的知识产权。仅半年时间，克隆公司的销售收入就相当于1996年同期的三倍。
"3000万元，那时可真是捏了一把汗。之所以敢于一搏，主要是因为我们看准了只有走合作的道路，复星才能快速在市场上占据优势，科研成果才不至于被埋没在实验室里。"
成功激励着复星以更快的脚步和科研机构合作，形式也不断创新。他们和第二军医大学、上海医科大学等高校联合建立混合所有制的科研中心，由复星根据市场需求选择立项及提供资金，并负责成果的产业化；科研人员则根据成果享受自己的权益。
为了确保能在市场前景看好的领域长期领先，复星还采取"带泥土移植"的手段，把科研人员连同成果一起并入复星。如复星与二军大合作成功后，该校拥有了30多名中高级研究人员的生物技术研究所便整建制并入了复星。通过这种方式，复星确立了以企业为核心的科技创新体系，从而使科研与市场的结合有了内在的动力。
正是依托于庞大的社会科研资源这一"巨人"，复星得以在短时间内迅速形成了分子生物医学、酶免检测技术、医疗仪器技术、中成新药技术及化学合成药物五个研究中心，形成了自己的技术领先优势。
依靠机制求增量
1997年底，由两家国有企业转制而来的发起式股份有限公司——上海药房股份有限公司挂牌了，复星集团也是发起人之一。尽管复星并没有持大股，但郭广昌说却被推选为董事长。股东们说，我们要的就是复星的机制。
的确，"自筹资金、自主经营、自负盈亏"的机制就是复星的优势，明确的投资主体、明确的经营责任使复星从一开始就在市场中谋求生存发展。复星人清楚地知道自己的长处，也清楚地知道经过几十年积累的国有企业所具有的长处，输出机制，组合优势，是他们得以迅速崛起的另一绝招。
复星集团与国有企业的合作主要体现在顺应国有企业改革潮流，参与国有企业的股份化改造。郭广昌广说，复星的参股能够为国有企业塑造一个真正关心企业发展的投资主体，从而将民营的灵活机制注入国有企业。
几年来，复星先后与华泰生物、朝晖制药等7家国有企业成功合作，通过输出机制，使这些企业已有的生产规模得到充分利用，复星也在短时间内迅速形成了五个生产基地。人还是那些人，设备还是那些设备，但机制一变，资产的利用效率便大不一样。1998年与复星合作的国有企业当年的销售额与利润平均比上年增长了50%，国有资产得到大幅度的保值增值。
在这个创新过程中，复星为合作双方都有赢得了增量。
复星集团走过了六年多的发展历程，郭广昌坦言，虽然全体复星人在这短短的六年中学到了很多，但学习永无止境，创新永无止境，为了明天的发展，他们更感到学习的紧迫性。"下一世纪，世界现代生物医药领域将不能缺少复星品牌。"掷地有声的话语透出复星人的自信与自强。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net